Eşti coordonatorul unui proiect de cercetare şi investighezi relaţia dintre
teoria minţii şi empatie. Nu la noi în ţară, ci la o universitate din Statele
Unite, unde beneficiezi şi de fonduri din care să îţi plăteşti echipa la un
nivel cel puţin decent, de preferat chiar un pic peste medie.
Cum îţi motivezi oamenii? Următoarea schemă a lui Daniel Pink îţi va fi de
folos dacă vrei să creezi o motivaţie de tip 3.0 în locul celei 2.0, bazate pe pedepse şi recompense sau carrots and sticks (bastoane pe
spinare şi morcovi…nu ştiu unde)
Nu se vede bine? Mă bucur! Fă puţin efort, fenomenul de disfluency sprijină asimilarea în profunzime (a cunoştinţelor, pune morcovii la loc!).
Prima întrebare era dacă proiectul este o muncă de rutină? Nu este, sunt
sigură că psihologii pe care îi coordonezi sunt pasionaţi de cunoaştere şi
munca de cercetare este prin ea însăşi recompensatoare. Ceea ce poţi însă face
este să creezi condiţiile în care ei să simtă că au cât mai multă autonomie, că
sunt implicaţi în proiecte importante şi cu sens şi că prin realizarea lor
învaţă lucruri noi şi devin pe zi ce trece mai competenţi. Autonomie, sens şi
expertiză înseamnă să le permiţi un program flexibil, să nu-i monitorizezi
non-stop ca să vezi dacă şi-au îndeplinit „target”-ul, să-i încurajezi să
împărtăşească orice idee fără teama că e proastă sau ridicolă, să accentuezi
beneficiile sociale ale muncii lor şi să îi laşi să îşi repartizeze sarcinile
şi în funcţie de punctele tari ale fiecăruia. Unii sunt mai buni la generat
ipoteze şi ticluit experimente, alţii preferă partea de documentare şi iau la
puricat literatura de specialitate, unii se pricep foarte bine la interacţiunea
cu subiecţii, alţii poate adoră statistica şi partea de metodologie. Îţi vine
greu să crezi? Îţi imaginai că este aproape imposibil ca cineva să aibă o
motivaţie intrinsecă pentru prelucrarea datelor? Nu e aşa, cel
mai probabil sunt indivizi motivaţi în primul rând de scopuri de prevenţie şi menţinere (prevention goals), în timp ce cei care vin mereu cu idei inovative
şi originale sunt interesaţi de scopuri de construire şi dezvoltare (promotion goals). Ai nevoie de ambele
tipologii, adică atât de persoane curajoase şi idealiste care se entuziasmează
imediat de o nouă direcţie de cercetare, cât şi de oameni mai realişti sau mai
prudenţi care analizează respectivele idei şi, pentru a evita investiţii
inutile sau gafe indezirabile, apreciază care dintre ele sunt fezabile şi
merită duse la îndeplinire. Am intrat însă în teoria motivaţiei a lui Higgins,
pe care ţi-o voi prezenta altădată.
Cele mai bune şi împlinitoare rezultate sunt obţinute în stare de flow, când eşti atât de absorbit de activitate încât pierzi
noţiunea timpului şi munca pare a se desfăşura de la sine. Dacă încă nu ştii ce
anume te aduce în flow sunt câteva metode de a afla:
- Încearcă metoda experience sample,
cea cu telefonul programat să sune din jumătate în jumătate de oră pentru ca tu
să notezi ce faci şi cum te simţi, apoi vezi ce ai descoperit. Dacă eşti ca
majoritatea, sexul va fi activitatea în care vei înregistra cea mai mare
fericire. Cu excepţia cazului în care te gândeşti serios să-ţi faci din asta o
profesie în care să devii pe zi ce trece mai
bun, treci şi la următoarele îndeletniciri care te satisfac.
- Formulează întrebările potrivite şi dă-ţi răspunsurile. Nu ştii ce
întrebări? Adrian Nuţă a făcut deja acest efort şi ai aici o listă remarcabilă
cu nu mai puţin de 47 de itemi la care poţi apela cu încredere.
- Dacă încă ai dubii, fă un experiment mai neobişnuit: abţine-te o perioadă
să te implici tocmai în acele activităţi care-ţi plac şi care îţi oferă sens şi
vezi ce se întâmplă. Dacă simţi că-ţi lipseşte foarte tare ceva, că nu ai stare
şi că viaţa şi-a pierdut din culoare este foarte bine: ai găsit răspunsurile la
întrebări şi acum te poţi apuca din nou de „treabă” cu mai multă încredere şi cu
siguranţa că faci ceea ce îţi place şi te împlineşte.
Iar am deviat. Dacă insişti totuşi să-ţi răsplăteşti angajaţii sau
colaboratorii care muncesc din plăcere evită recompensele sau
condiţionările de tipul „dacă ies rezultate semnificative din punct de vedere
statistic veţi primi un bonus de 1000 de dolari”. Nu numai că le vei transforma
motivaţia de învăţare şi perfecţionare într-una financiară, dar sunt şanse să
le creezi o dependenţă de asemenea stimulente pe care se vor aştepta să le
primească de fiecare dată când realizează ceva sau, şi mai grav, să încurajezi
fără să vrei comportamente lipsite de etică (măsluirea unor date ca să fie
confirmate ipotezele). Arată-ţi totuşi aprecierea pentru munca lor printr-un feed-back
pozitiv şi cât mai clar: ce au făcut bine, ce consecinţe pozitive are proiectul
lor şi cum a contribuit fiecare la reuşita echipei, poate chiar la binele
altora, dacă e cazul (şi probabil este). Există şi recompense mai puţin
dăunătoare decât cele construite pe tiparul „dacă faci x, atunci vei primi y”, şi
anume „acum că ai făcut x, primeşti y”, mai ales dacă sunt oferite doar din
când în când şi fără să implice bani. De exemplu, „acum că am reuşit să testăm
prima ipoteza, haideţi astăzi într-o drumeţie” (remarci folosirea pluralului de
includere şi sugestia de a petrece timp în natură, activitate ce facilitează
apariţia unor idei creative).
Să nu ne amăgim totuşi! Chiar şi un asemenea proiect presupune şi sarcini
de rutină pentru care membrii echipei tale nu pot fi motivaţi intrinsec. Poate
nimeni nu e entuziasmat de ideea de a recruta participanţi sau de a se ocupa cu
formalităţile ce ţin de mediatizarea concluziilor. Şi nici unul nu va fi
încântat, sper, să administreze şocuri electrice subiecţilor dacă experimentul
le-o cere. Ce faci atunci? Hai să ne uităm iar pe schemă. Adu un pic de
varietate! (Şocuri de intensităţi diferite?) Sau prezintă-le aspectele mai
puţin plăcute ca pe un rău necesar, o etapă fără de care nu pot avansa către
scopul final („Suferinţa cauzată de şocurile astea este un preţ mic de plătit
în comparaţie cu impactul public al experimentului nostru”, „Omorâm câţiva
şoareci, dar vom salva mai multe vieţi”). Dacă nici aşa nu merge...OK, atunci,
în disperare de cauză scoate şi ultimul as din mânecă, recompensele
„dacă…atunci”. „Dacă veţi ucide şoarecii ăştia comandăm pizza la prânz” (am uitat să mai pun verbul la plural). De
asemenea, recunoaşte că sarcina e neplăcută sau plictisitoare: „Înţeleg că
v-aţi plictisit de disecat şoareci, poate data viitoare încercăm cu şobolani”.
Hai că m-am cam plictisit…pardon, am vrut să spun că nu m-a prins niciun flow, dimpotrivă, m-a cam apucat un flaw – lenea! Glumesc, de fapt voiam să
te motivez să citeşti cartea lui Pink. Dar te las să te auto-motivezi. Cum? Tot
după schemă, de ce nu? Nu e numai pentru manageri, profesori sau alţi agenţi (externi)
de schimbare. Te poţi gândi şi la tine ca la o companie cu mai mulţi asociaţi
care au interese de multe ori diferite: unul vrea să citească, altul să tragă un pui
de somn, încă unul să-l trezească pe ăla care doarme ca să se gândească la nu
ştiu ce…şi tot aşa…nu fi prea autoritar, dacă ai citit Brain Rules ştii că o pauză de jumătate de oră în care dormi la
serviciu nu îţi scade performanţa, dimpotrivă; la fel şi o scurtă plimbare în
parc.
Iar acum că am terminat articolul
mă duc să văd ce mai vrea şi Dacher Keltner în săptămâna 4 a cursului despre ştiinţa fericirii…ba nu, întâi acord autonomie asociatului care vrea să ştie
cum se termină romanul pe care l-a(m) început.